Apenas 6% da Geração Z demonstra interesse em ocupar cargos de liderança. O dado é da Deloitte e não deveria ser ignorado por nenhuma organização que pensa em sustentabilidade de longo prazo.
Antes de qualquer interpretação precipitada, é importante compreender o que esse número comunica. Não se trata de preguiça, falta de ambição ou ausência de comprometimento. Na verdade, esse dado revela algo muito mais profundo: uma ruptura entre o modelo de liderança que as organizações oferecem e os valores que essa geração carrega.
Em outras palavras, o problema não é a Geração Z. O problema pode ser o que chamamos, até hoje, de liderança.
O que a Geração Z viu e não quer repetir
A Geração Z cresceu observando. Filhos de profissionais que sacrificaram saúde, família e tempo em nome de cargos e reconhecimento, esses jovens aprenderam, pela experiência alheia, o custo real de se tornar gestor em ambientes corporativos tradicionais.
Por isso, quando pesquisas mostram que apenas 6% deles desejam posições de gestão, a pergunta mais produtiva não é “o que há de errado com essa geração?”, mas sim: “o que o modelo de liderança vigente está comunicando sobre si mesmo?”
Na prática, a Geração Z associa liderança a:
- Excesso de responsabilidade sem autonomia real
- Alta exposição a conflitos e pressão constante
- Baixo equilíbrio entre vida pessoal e profissional
- Recompensa desproporcionalmente baixa para o nível de desgaste
- Hierarquias rígidas e pouco colaborativas
Nesse sentido, a recusa não é pela função em si. É pelo pacote que acompanha essa função. Um pacote construído por décadas de cultura organizacional que glorificou o sacrifício como virtude e o esgotamento como prova de comprometimento.
O que esse dado revela sobre as organizações
Além de ser um sinal sobre comportamento geracional, o desinteresse da Gen Z pela liderança expõe fragilidades estruturais que muitas organizações ainda se recusam a encarar com a devida profundidade.
Primeiro, o vazio de sucessão se aproxima. Com os Boomers se aposentando e os Millennials já ocupando boa parte das posições intermediárias, a Geração Z precisará assumir papéis de gestão nas próximas décadas. Ou seja, se apenas 6% deles têm interesse nisso, as organizações enfrentarão um déficit real de líderes preparados e, principalmente, dispostos.
Segundo, o contrato psicológico mudou. A Geração Z não aceita a equação “dedicação total em troca de estabilidade”. Para eles, propósito, saúde mental, flexibilidade e pertencimento têm peso igual, quando não maior, do que progressão hierárquica. Consequentemente, qualquer estratégia de desenvolvimento de liderança que ignore esses elementos está fadada ao fracasso silencioso.
Terceiro, a liderança precisa ser reinventada. Não esteticamente, mas em essência. O modelo do líder-herói, centralizador, disponível em tempo integral e emocionalmente blindado está sendo rejeitado com clareza. No entanto, o que vem no lugar ainda está sendo construído, e as organizações que entenderem isso primeiro sairão em vantagem estratégica considerável.
Como as organizações precisam responder
O erro seria tratar esse dado como um problema geracional a ser corrigido. A resposta estratégica exige redesenhar o que significa liderar e tornar essa jornada mais desejável, sustentável e coerente com os valores dessa geração.
Algumas direções concretas:
1. Humanizar o papel do líder
Liderança não pode continuar sendo vendida como sinônimo de sobrecarga. As organizações precisam reposicionar o gestor como alguém que facilita, desenvolve e conecta, não apenas como quem entrega resultados a qualquer custo. Isso exige rever processos, redistribuir responsabilidades e criar estruturas de suporte real para quem assume a função.
2. Criar trilhas de liderança com propósito explícito
A Geração Z precisa enxergar sentido antes de dar o próximo passo. Por isso, apresentar a liderança como uma forma de gerar impacto nas pessoas, nos times e na cadeia de valor da organização é mais eficaz do que oferecer apenas título ou remuneração isolada.
3. Mostrar líderes reais, não idealizados
Programas de mentoria que expõem jovens a gestores que falam abertamente sobre desafios, erros e aprendizados geram identificação genuína. Além disso, desconstroem a imagem de que liderar é ser perfeito e aproximam a função da realidade que essa geração está disposta a aceitar.
4. Flexibilizar o modelo de gestão
Liderança compartilhada, distribuída e baseada em projetos é uma resposta concreta ao que a Gen Z valoriza: autonomia, colaboração e impacto sem hierarquia engessada. Nesse sentido, organizações que adotam estruturas mais ágeis e horizontais tendem a engajar melhor esse perfil.
5. Tratar saúde psicológica como política, não como benefício
Para essa geração, bem-estar não é um extra. É uma condição básica de permanência. Organizações que tratam saúde mental como estratégia, e não como campanha de endomarketing, criam um ambiente onde a liderança parece, de fato, uma escolha viável.
O futuro das organizações começa nessa escolha
O dado da Deloitte não é apenas uma estatística. É um espelho. Ele reflete o resultado de décadas de uma cultura de liderança que priorizou a entrega em detrimento do desenvolvimento humano.
A Geração Z não está errada em questionar. Está, na verdade, fazendo o que toda geração faz: respondendo ao que o ambiente anterior deixou de herança.
A questão central é: o que as organizações vão fazer com esse sinal? É algo importante de se pensar.
Ignorá-lo é o caminho mais fácil e o mais caro. Afinal, as empresas que escolherem reinventar o modelo de liderança, tornando-o mais humano, mais significativo e mais sustentável, são as que terão gestores dispostos, equipes engajadas e resultados consistentes no longo prazo.
E você, líder: sua organização está atraindo ou afastando as próximas gerações da liderança? Reflita sobre o ambiente que você constrói e sobre o que ele está comunicando em silêncio. Compartilhe esse artigo com outros gestores e comece essa conversa onde ela precisa acontecer: dentro das organizações.
